“Avant, devenir manager, c’était un objectif. Aujourd’hui, c’est une charge. Je n’ai pas envie de finir broyé·e entre les attentes et les contradictions.” — Entendu dans une expérience apprenante Empower
Ce rôle que l’on ne convoite plus
Pendant longtemps, manager était synonyme de reconnaissance et d'évolution. Mais les lignes ont bougé. Selon une étude Audencia x BVA, seuls 20 % des salariés aspirent encore à ce rôle. Ce chiffre interroge. Et si ce n’était pas le poste qu’on rejette, mais l’expérience qu’il fait vivre ? Isolement, injonctions contradictoires, surcharge invisible... Le management est devenu une zone de friction plus qu’un espace d’expression.
Le manager, figure sous tension
Être manager aujourd’hui, c’est naviguer entre performance et écoute, directives et doutes, attentes du collectif et pression d’en haut. Une étude Tellent x OpinionWay (2024) montre que 4 salariés sur 10 estiment que leur relation managériale a freiné leur progression. Ce n’est pas la fonction qui pose problème, c’est la posture impossible qu’elle exige souvent : tout savoir, tout contenir, tout assumer.
Une nouvelle aspiration : alignement, pas ascension
Depuis la pandémie, les attentes ont changé. Moins de statut, plus de sens. Moins de hiérarchie, plus de lien. Selon l’IFOP (2023), 61 % des actifs préfèrent aujourd’hui gagner moins d’argent mais avoir plus de temps pour eux. Plus de 4 salariés sur 10 envisagent de quitter leur emploi pour un poste plus aligné avec leurs valeurs (Fondation Jean-Jaurès).
Dans ce contexte, le rôle de manager ne répond plus à l’équation du désir : il incarne la pression, pas la transmission.
Ce n’est pas une fuite. C’est une bifurcation.
Refuser un rôle managérial tel qu’il est construit aujourd’hui, ce n’est pas renoncer à l’engagement. C’est aspirer à une autre manière de contribuer. Une manière plus ancrée, plus équilibrée, plus humaine. Et si, plutôt que de "sauver les managers", on écoutait ce que cette crise vient nous dire ?
Repenser le management comme transmission
Chez Empower the People, nous ne croyons pas aux rustines : ni process de plus, ni formation technique en cascade. Nous croyons à une refonte par l’intérieur : un changement de posture, de récit, de rapport au pouvoir. Manager n’est pas un statut. C’est une posture d’autorité partagée : de lien, de sens, de culture.
Trois leviers pour réenchanter le rôle
Ouvrir des espaces de parole entre pairs
C’est souvent là que tout commence. Un cercle sécurisant où les managers peuvent dire : "Je ne sais pas. J’ai besoin d’aide. J’ai besoin de lien." Ce n’est pas un aveu de faiblesse : c’est un acte de maturité professionnelle.
Former par l’expérience, pas par les grilles
La posture ne s’apprend pas dans un manuel. Elle se travaille dans des situations réelles, par l’échange, l’ajustement, le retour d’expérience. Nous créons des "expériences d'apprentissage incarnées" : des espaces où l’on apprend dans la relation, pas sur tableau blanc.
Valoriser les managers comme tisseurs de lien
Ceux qui transmettent une culture du care, pas seulement des KPIs. Ceux qui font grandir, pas seulement produire. Ceux qui incarnent un pouvoir partagé, et non imposé. Ce sont eux les vrais piliers culturels.
Pour les RH : 3 questions à se poser maintenant
- Notre vision du manager est-elle encore alignée avec les aspirations de nos talents ?
- Offrons-nous des espaces d’apprentissage relationnel à nos managers ?
- Reconnaît-on le manager comme un passeur, pas seulement un pilote ?
Transmettre, pas seulement diriger
Les salariés ne tournent pas le dos à l’engagement. Ils cherchent une autre façon de s’impliquer. Une façon plus alignée, plus vivante. Le désir de manager n’a pas disparu : il cherche un nouveau terrain. Celui de la transmission, de la confiance, de la relation. Et c’est peut-être une formidable opportunité pour repenser ensemble le pouvoir au travail.
FAQ – Managers en crise : questions fréquentes
Pourquoi ce rejet du rôle de manager ?
Parce que le rôle tel qu’il est souvent construit isole, surcharge, et manque de soutien. Le problème n’est pas la fonction, mais la manière dont elle est habitée.
Est-ce la fin du management ?
Non. Mais c’est peut-être la fin d’un modèle managérial fondé sur la domination, la verticalité et la sur-responsabilité.
Comment revaloriser ce rôle ?
En recréant des espaces d’écoute, en formant à la posture plutôt qu’à la technique, et en reconnaissant les managers comme tisseurs de lien, pas simples exécutants de stratégie.
